三、中外智庫人才培養(yǎng)管理

（一）國外智庫

與國內(nèi)智庫相比，國外智庫尤其是發(fā)達(dá)國家著名智庫，通常在人才培養(yǎng)管理方面有著較為成熟的機(jī)制。其中有的在國內(nèi)智庫身上也有相應(yīng)或相似特征，還有待形成更為長效的機(jī)制以及富有特色的模式。在此僅選取幾個這方面具有代表性的國外智庫案例，以資管窺。

1.蘭德學(xué)院

交流激蕩思想，國外智庫既對吸引和選拔高素質(zhì)人才非常上心，也對人才培養(yǎng)交流相當(dāng)重視。成立智庫自己的學(xué)院或研究院，是一些智庫在人才培養(yǎng)交流上的重要渠道。蘭德學(xué)院全稱“帕地蘭德研究學(xué)院”（Pardee RAND Graduate School），由蘭德公司創(chuàng)辦于1970年，是全球決策分析的最高學(xué)府、全美最大的公共政策分析專業(yè)博士孵化基地。每年招收大約25名博士生，目標(biāo)是培養(yǎng)出既具有深厚專業(yè)知識和理論，又能高效解決最高難度、高水平問題的跨學(xué)科創(chuàng)新人才。其課程專注于公共政策研究，除了平常課內(nèi)多學(xué)科理論學(xué)習(xí)外，參加課外在職訓(xùn)練（OJT，One-Job Training）是該博士項目最大亮點之一，也就是邊干邊學(xué)，強(qiáng)調(diào)理論與實踐結(jié)合。由于博士生能直接參與蘭德公司實際研究項目，鍛煉其政策分析方法和能力，這樣培養(yǎng)出來的人才，畢業(yè)時基本能獲得近兩年第一手政策研究和政策咨詢工作經(jīng)驗，在進(jìn)入智庫后不需再經(jīng)熟悉階段便可直接勝任研究工作【注釋⑤】。另外博士項目最終論文，也規(guī)定為分析如何解決全球當(dāng)前最為棘手的政策問題。難怪從這里走出去一批為美國政商各界管理者提供高品質(zhì)決策服務(wù)的高端智庫人才，無論是決策咨詢機(jī)構(gòu)政策分析師、國家安全機(jī)構(gòu)情報分析員，還是大學(xué)公共政策教授，皆為一時之選。

2.“旋轉(zhuǎn)門”機(jī)制

國際知名智庫擁有人才儲備庫的重要功能，智庫學(xué)者和政府官員之間流通機(jī)制即“旋轉(zhuǎn)門”，僅僅是因黨派執(zhí)政更迭而產(chǎn)生的職位互換？此看法雖普遍卻有誤導(dǎo)性。更重要的在于，類似蘭德學(xué)院提供的高水平智庫教育和人才供給，以及智庫訓(xùn)練與培養(yǎng)對個人在全面社會交往及思考能力上的提升，正好滿足了政府對高端人才的需求。智庫的輿論影響力在“旋轉(zhuǎn)門”機(jī)制下，可滲透到政策制定的各個角落。在美國，甚至可以說，智庫已經(jīng)深深嵌入政治文化當(dāng)中，一旦社會遭遇重大問題，公眾、國會和總統(tǒng)會在第一時間求助于智庫成員構(gòu)成的獨立委員會。也正由于“旋轉(zhuǎn)門”的存在，青年才俊才更加樂于從事智庫工作，因為一旦進(jìn)入智庫成為高級研究人員，就基本上終身不被精英圈子剔除，可以在政商各界有規(guī)律地流動，不斷轉(zhuǎn)換角色。

3.英國：不拘一格錄人才

根據(jù)國研中心對英國智庫的考察，英國智庫主要通過人才招聘、薪資確定、科研評價、人才培養(yǎng)、人才晉升與流動等方面，來篩選人才、吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才，“常不拘一格錄人才，只要他們認(rèn)為某人很聰明、見解獨到，就愿意錄用他，并且?guī)椭涑砷L，如允許他在該智庫內(nèi)工作一段時間后到好的學(xué)校去深造。而改革研究所的負(fù)責(zé)人則講到他們的研究人員有以前做律師的，有做過記者的，甚至還有離職官員”；同時鼓勵人才流動，人員流動率保持在合理水平；此外，其領(lǐng)頭人一般都既是專才又是通才（戴慧，2014）。這些機(jī)制對增強(qiáng)英國智庫的活力起到了積極作用。

4.日本：靈活的人才管理

日本有些智庫實行“相對職稱”制度，在智庫人才管理機(jī)制靈活性方面非常有代表性。例如亞洲經(jīng)濟(jì)研究所，由研究人員自行申報職稱，他們對民間可自稱“調(diào)查部長”，對官方則是“主任研究員”。盡管職稱與薪金并不掛鉤，這種雙重甚至多重職稱讓他們開展工作更為便利。此外，在智庫人才管理中，日本智庫有一種“派出研究員”制度（類似掛職），具體是由政府、高校、商業(yè)組織、科研院所派人員到智庫從事兩到三年工作，薪金發(fā)放仍由原單位負(fù)責(zé)，期限屆滿回到原機(jī)構(gòu)就職。此舉減輕了智庫人才壓力，如綜合研究開發(fā)機(jī)構(gòu)33名研究員中只有3人是長期聘用，其他皆采取這種掛職方式。

5.新加坡：人員隨項目流動

面對多變的國際形勢，新加坡政府非常重視智庫建設(shè)，近年來加大政府資助力度并通過政策帶動市場投入經(jīng)費，鼓勵智庫進(jìn)行獨立政策研究，并善于將智庫作為與民眾溝通渠道及加強(qiáng)國際交往橋梁。新加坡對智庫人才培養(yǎng)，主要是依靠和發(fā)揮市場機(jī)制作用，通過不同項目吸引各領(lǐng)域?qū)I(yè)人才，人員隨項目流動，同時設(shè)立各種獎勵機(jī)制保障人才的供應(yīng)。政府投入和鼓勵頗見成效，依靠本地優(yōu)秀人才和外來引進(jìn)人才，一批有國際影響力的智庫在獅城迅速生長。

（二）國內(nèi)智庫

長期以來，盡管和國外比較起來，國內(nèi)智庫在人才培養(yǎng)管理方面有諸多需要學(xué)習(xí)和改善的地方，也絕非乏善可陳，部分智庫有些做法亦可圈可點。這里不妨試舉幾例。

1.國研模式

自2011年以來，國研中心從激發(fā)人才隊伍活力上下功夫，對重要科研崗位加大競爭性選拔人才的力度，注重從中心內(nèi)部培養(yǎng)和面向社會引進(jìn)優(yōu)秀人才；改進(jìn)研究人員科研業(yè)績統(tǒng)計和評價機(jī)制，鼓勵年輕研究人員參加重大課題研究并發(fā)表成果，拓寬人才成長通道；建立人才專家協(xié)調(diào)機(jī)制，有效集聚各類智庫包括國際智庫的力量參與決策咨詢研究；著力推進(jìn)“人才創(chuàng)優(yōu)計劃”，計劃實施“創(chuàng)新崗位制度”“英才資助行動”“體制創(chuàng)新探索”，建立“引得進(jìn)、穩(wěn)得住、用得好、出得去”的科學(xué)用人制度和體系完整、激勵充分、約束有效的人才管理機(jī)制，充分激發(fā)研究人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性（李偉，2015b）。從而，為中國高端智庫建設(shè)提供了一個清晰的“國研模式”。

2.智庫辦學(xué)

國內(nèi)部分智庫在履行智庫功能的同時，也承擔(dān)著研究生教育任務(wù)。如中國社會科學(xué)院、中國現(xiàn)代國際關(guān)系研究院和上海國際問題研究院等。以中國社會科學(xué)院為例，上世紀(jì)70年代恢復(fù)招收研究生制度并創(chuàng)辦研究生院，為社科院系統(tǒng)各研究所培養(yǎng)后備人才，使研究生教育成為智庫事業(yè)重要組成部分。其探索出的“集中辦院、按所設(shè)系、分片教學(xué)、統(tǒng)一管理”的研究生培養(yǎng)模式，突出了社科院學(xué)科較全的特點，在為政府、事業(yè)單位和企業(yè)輸送高質(zhì)量人才的同時，也為自身培養(yǎng)了大批科研后備人才。通過穩(wěn)定的渠道招收到質(zhì)量和層次較高的儲備人才，經(jīng)過幾年專門性培養(yǎng)，能夠保障及時和高效培養(yǎng)出智庫所急需的人才，降低了從社會招收研究人員的不確定性成本以及人才青黃不接的風(fēng)險。多年實踐表明，智庫辦學(xué)是一條可行且可靠的捷徑。與美國蘭德學(xué)院專門培養(yǎng)公共決策分析專業(yè)博士不同，國內(nèi)智庫學(xué)科設(shè)置更為寬泛和齊全。

3.人才網(wǎng)絡(luò)

國內(nèi)智庫拓展人才隊伍并擴(kuò)大影響力的另一路徑，是直接邀請政界、企業(yè)界、智庫和學(xué)術(shù)界等領(lǐng)域具有廣泛影響力的海內(nèi)外知名人士擔(dān)任顧問、理事和學(xué)術(shù)指導(dǎo)，形成較廣闊的人才網(wǎng)絡(luò)。通過整合現(xiàn)有人才匯聚效應(yīng)，短時間內(nèi)將智庫發(fā)展提上較高層次。以中國與全球化智庫（CCG）為例，2008年成立以來快速發(fā)展，離不開其強(qiáng)大人才陣容支持。其目前擁有80余名全職研究和工作人員，在TTCSP《全球智庫報告2014》（Global Go To Think Tank Index）智庫排行榜上位列中國內(nèi)地智庫第12位、社會智庫前三甲。此種方式倚重外部專家、顧問作用，自身持續(xù)培養(yǎng)后備人才機(jī)制略顯薄弱。